Kannst du da mal schnell eine Schulung draus machen?

… so wird aus Fachwissen ein wirksames Training

Eine neue Maschine wird eingeführt, ein Produkt verändert sich oder ein Prozess soll künftig anders durchgeführt werden. Schnell fällt dann der Satz:

„Kannst du da mal eine Schulung draus machen?“

Als Grundlage gibt es vielleicht bereits ein Handbuch, eine technische Dokumentation und 83 PowerPoint-Folien. Für das Training stehen drei Stunden zur Verfügung – und interaktiv soll es natürlich auch noch sein.

Was zunächst wie ein klarer Auftrag klingt, ist in der Praxis häufig der Beginn eines überladenen Trainings. Denn vorhandene Informationen ergeben noch kein Lernkonzept. Und Fachwissen allein macht noch keine wirksame Schulung.

Fachwissen ist noch kein Training

Wer eine Maschine, ein Produkt oder einen Prozess sehr gut kennt, verfügt über eine wichtige Grundlage für ein Training. Doch fachliche Expertise und didaktische Kompetenz sind zwei unterschiedliche Fähigkeiten.

Ein Fachexperte betrachtet vor allem das Produkt:

Wie funktioniert es?
Welche Eigenschaften besitzt es?
Welche technischen Einzelheiten sind wichtig?
Welche Besonderheiten müssen erklärt werden?

Ein Trainer betrachtet zusätzlich den Lernprozess:

Was müssen die Teilnehmenden nach dem Training tatsächlich können?
Welche Informationen benötigen sie dafür?
Welche Inhalte können entfallen oder später nachgelesen werden?
Welche Fehler können in der Praxis auftreten?
Wie wird aus vermitteltem Wissen eine sichere Handlung?

Ein Training darf deshalb nicht nach dem Prinzip aufgebaut werden:

„Ich erkläre alles, was ich über das Thema weiß.“

Entscheidend ist vielmehr:

„Ich vermittle das, was die Teilnehmenden benötigen, um ihre Aufgabe sicher und erfolgreich auszuführen.“

Prüfen Sie zuerst: Ist eine Schulung überhaupt die richtige Lösung?

Nicht jedes Problem im Unternehmen ist ein Wissensproblem.

Wenn Mitarbeitende einen Prozess nicht einhalten, wird häufig vorschnell eine Schulung angeordnet. Möglicherweise kennen die Mitarbeitenden den Prozess jedoch bereits. Vielleicht ist er zu kompliziert, im Alltag nicht praktikabel oder widerspricht anderen Vorgaben.

Auch fehlende Zeit, ungeeignete Werkzeuge oder unterschiedliche Anweisungen durch Führungskräfte können die Ursache sein.

Eine Schulung kann diese organisatorischen Schwierigkeiten nicht automatisch lösen.

Vor Beginn der Trainingsentwicklung sollte daher geklärt werden:

Welches konkrete Problem soll gelöst werden?
Fehlt tatsächlich Wissen oder Handlungskompetenz?
Kann ein Training die Ursache des Problems beeinflussen?
Welche Rahmenbedingungen müssen zusätzlich verändert werden?

Wird diese Auftragsklärung übersprungen, entwickelt sich das Training schnell zum Reparaturbetrieb für organisatorische Probleme.

1. Zielgruppe klären: Für wen ist das Training gedacht?

Die Aussage „Das Training ist für alle Mitarbeitenden“ ist selten eine ausreichende Zielgruppenbeschreibung.

Neue Mitarbeitende benötigen andere Inhalte als erfahrene Servicetechniker. Führungskräfte interessieren sich für andere Aspekte als Mitarbeitende aus Vertrieb, Produktion oder Instandhaltung.

Bevor Inhalte ausgewählt werden, sollten deshalb folgende Fragen beantwortet werden:

Welche Aufgaben übernehmen die Teilnehmenden?
Welches Vorwissen bringen sie mit?
Welche Erfahrungen besitzen sie bereits?
In welchen Situationen müssen sie das Gelernte anwenden?
Welche typischen Fehler sollen vermieden werden?
Welche Entscheidungen müssen die Teilnehmenden später selbstständig treffen?

Je genauer die Zielgruppe beschrieben ist, desto leichter lässt sich entscheiden, welche Inhalte tatsächlich in das Training gehören.

Das Weglassen von Inhalten reduziert dabei nicht automatisch die Qualität. Eine konsequente Auswahl erhöht häufig die Verständlichkeit, Praxisnähe und Wirksamkeit des Trainings.

2. Lernziel definieren: Was können die Teilnehmenden danach?

Formulierungen wie

„Die Teilnehmenden lernen das Produkt kennen“
„Die Teilnehmenden erhalten einen Überblick“
„Die Teilnehmenden werden über den neuen Prozess informiert“

klingen zunächst plausibel, sind jedoch kaum überprüfbar.

Ein gutes Lernziel beschreibt eine konkrete Handlung, die nach dem Training möglich sein soll.

Zum Beispiel:

Die Teilnehmenden können die Anlage sicher in Betrieb nehmen.
Die Teilnehmenden können die drei häufigsten Störungen systematisch analysieren.
Die Teilnehmenden können einem Kunden die wesentlichen Produktvorteile verständlich erklären.
Die Teilnehmenden können einen definierten Prozess selbstständig durchführen.
Die Teilnehmenden können in typischen Gefahrensituationen die richtige Entscheidung treffen.

Das Lernziel beeinflusst unmittelbar die Gestaltung des Trainings.

Wer eine Maschine bedienen soll, muss praktisch üben. Wer Störungen diagnostizieren soll, benötigt realistische Fehlerfälle. Wer Kunden beraten soll, braucht Gesprächssituationen und konkrete Anwendungsbeispiele.

Nicht die vorhandene PowerPoint-Präsentation bestimmt deshalb den Ablauf des Trainings, sondern die Handlung, zu der die Teilnehmenden befähigt werden sollen.

3. Inhalte priorisieren: Nicht alles Wichtige muss ins Training

Bei der Entwicklung technischer Trainings fällt besonders häufig ein Satz:

„Das muss aber noch mit rein.“

Das Produktmanagement ergänzt weitere Produkteigenschaften. Der Service möchte typische Fehlerbilder aufnehmen. Die Qualitätssicherung bringt zusätzliche Vorgaben ein. Der Vertrieb benötigt noch eine Wettbewerbsübersicht.

Am Ende enthält das Training zahlreiche Themen, Lernziele und Folien – aber kaum noch Zeit für Fragen, Übungen oder Praxisphasen.

Wenn alles wichtig ist, wurde nichts priorisiert.

Eine hilfreiche Einteilung ist:

Muss-Inhalte

Diese Inhalte benötigen die Teilnehmenden zwingend, um eine Aufgabe sicher und korrekt auszuführen.

Soll-Inhalte

Diese Inhalte verbessern das Verständnis oder erleichtern die spätere Anwendung.

Kann-Inhalte

Diese Informationen sind fachlich interessant, können aber in einem Handbuch, einer Wissensdatenbank, einem E-Learning oder einem Aufbaumodul zur Verfügung gestellt werden.

Ein Training ist keine vollständige Enzyklopädie. Es ist eine gezielte Auswahl von Inhalten, die Menschen bei einer konkreten beruflichen Handlung unterstützt.

4. Zeit realistisch planen: Drei Stunden bleiben drei Stunden

Sechs Stunden Inhalt lassen sich nicht wirksam in drei Stunden vermitteln – auch nicht durch schnelleres Sprechen, kleinere Schriftgrößen oder weniger Pausen.

Lernen benötigt Zeit.

Teilnehmende müssen:

zuhören,
Informationen einordnen,
Fragen stellen,
Zusammenhänge verstehen,
Handlungen ausprobieren,
Fehler erkennen,
Erfahrungen reflektieren.

Bei der Trainingsplanung sollte deshalb nicht nur gefragt werden:

„Wie lange brauche ich, um das Thema zu erklären?“

Entscheidender ist:

„Wie lange benötigen die Teilnehmenden, um das Thema zu verstehen und anzuwenden?“

Wer jede Minute mit Input belegt, schafft keinen Lernraum. Es entsteht lediglich eine besonders effiziente Informationsüberflutung.

5. Transfer einplanen: Das Training endet nicht mit der letzten Folie

Ein Training kann im Seminarraum sehr gut bewertet werden und dennoch im Arbeitsalltag wirkungslos bleiben.

Der Grund: Häufig wird ausschließlich der Trainingstag geplant. Was nach dem Training geschieht, bleibt offen.

Für einen wirksamen Transfer sollte bereits bei der Konzeption geklärt werden:

Was müssen die Teilnehmenden anschließend konkret umsetzen?
Wann können sie das Gelernte erstmals anwenden?
Welche Unterstützung benötigen sie?
Wer begleitet oder überprüft die Umsetzung?
Welche Hilfsmittel stehen im Arbeitsalltag zur Verfügung?

Geeignete Transferinstrumente können beispielsweise sein:

Checklisten,
kurze Lern- und Anleitungsvideos,
digitale Nachschlagewerke,
Praxisaufgaben,
Lernpartnerschaften,
Mentoring,
Coaching,
Follow-up-Termine,
Feedback durch Führungskräfte.

Wenn Teilnehmende im Training einen neuen Ablauf lernen, dieser im Arbeitsalltag jedoch nicht unterstützt oder sogar infrage gestellt wird, bleibt das Training ein isoliertes Ereignis.

Transfer ist deshalb keine zusätzliche Maßnahme. Er ist Bestandteil eines vollständigen Trainingskonzepts.

Praxisbeispiel: Vom Produktschulungsvortrag zum Handlungstraining

Ein Unternehmen führt ein neues technisches Produkt ein. Der ursprüngliche Auftrag lautet:

„Unsere Servicetechniker müssen alles über das neue Produkt wissen.“

Diese Formulierung ist zu allgemein. Deshalb wird zunächst nach der späteren Handlung gefragt.

Das konkrete Ergebnis der Auftragsklärung:

Die Servicetechniker sollen das Produkt installieren, sicher in Betrieb nehmen und drei typische Störungen selbstständig beheben können.

Damit verändert sich die Trainingsplanung grundlegend.

Statt die vollständige Entwicklungsgeschichte und sämtliche technischen Eigenschaften zu präsentieren, konzentriert sich das Training auf:

die fachgerechte Installation,
die sichere Inbetriebnahme,
relevante Prüf- und Messschritte,
typische Fehlerbilder,
systematische Diagnosewege,
den Umgang mit einer Checkliste.

Die Teilnehmenden nehmen das Produkt selbst in Betrieb, analysieren vorbereitete Störungen und dokumentieren ihre Vorgehensweise.

Aus einem Training über ein Produkt wird damit ein Training für eine konkrete berufliche Handlung.

Sechs Fragen für kurzfristige Trainingsaufträge

Auch wenn ein Trainingsauftrag kurzfristig umgesetzt werden muss, sollte eine kurze Auftragsklärung stattfinden.

Folgende sechs Fragen helfen dabei:

Wer nimmt an dem Training teil?
Was sollen die Teilnehmenden anschließend konkret können?
Welche Situationen oder Aufgaben sind im Arbeitsalltag besonders relevant?
Welche Fehler oder Risiken sollen vermieden werden?
Wie viel Trainingszeit steht tatsächlich zur Verfügung?
Welche Inhalte dürfen bewusst weggelassen oder ausgelagert werden?

Ergänzend sollte geklärt werden, wie die Anwendung nach dem Training unterstützt wird.

Unsere Handlungsempfehlung

Formulieren Sie für Ihren nächsten Trainingsauftrag zunächst einen einzigen Satz:

„Nach dem Training können die Teilnehmenden …“

Ergänzen Sie diesen Satz mit einer beobachtbaren Handlung.

Nicht:

„Die Teilnehmenden kennen das Produkt.“

Sondern beispielsweise:

„Die Teilnehmenden können das Produkt sicher in Betrieb nehmen und die drei häufigsten Störungen systematisch analysieren.“

Prüfen Sie danach jeden geplanten Inhalt:

Unterstützt dieser Inhalt das formulierte Lernziel?

Falls ja, bleibt er Bestandteil des Trainings.

Falls nein, kann er in ein Handbuch, ein E-Learning, eine Wissensdatenbank, ein Zusatzmodul oder ein späteres Aufbautraining verschoben werden.

Wenn von ursprünglich 83 Folien am Ende nur noch 25 übrigbleiben, ist das kein Qualitätsverlust.

Es ist didaktischer Fortschritt.

Fazit: Weniger Folien, mehr Lernen

Ein wirksames Training entsteht nicht durch die möglichst vollständige Weitergabe vorhandenen Fachwissens.

Es entsteht durch eine klare Zielgruppe, konkrete Lernziele, realistische Zeitplanung, konsequente Inhaltsauswahl, praxisnahe Übungen und einen geplanten Transfer.